外卖新战场：对决供应链
21世纪经济报道记者孔海丽、实习生吴佳芸、欧思岐 北京报道
外卖大战，正从手机屏幕里的补贴大战，烧向街头巷尾的实体厨房。
京东七鲜小厨与美团浣熊食堂在一个月内齐亮相，有消费者开玩笑，“兜兜转转，刘强东又捡起了年少时开饭店的梦想”。骑手打趣称，外卖的尽头是开店吗？
更准确地说，是平台深度介入线下供应链，尝试用互联网的办法，重塑餐饮制作与交付流程。
市场对两家大厂下场做外卖实体店很是赞同，但也有少量担忧的声音，“小餐饮店会不会活不下去了？”
断言“小餐饮店活不下去”可能过于悲观，那些缺乏特色、依赖低价竞争、卫生管理差的低端快餐和幽灵厨房，将会被加速淘汰。但具备自身价值、善于利用工具的小餐饮店，不仅能生存，甚至可能在新生态中找到借势发展的机会。
平台巨头的入场，本质是推动餐饮业向更透明、高效、注重品质的方向进化，创造更健康的竞争环境。不过这个过程可能并不会太快，平台的商业模式、与商家的磨合，都还需要边摸索边走路。
京东回应：是合营不是自营
7月22日，京东官宣餐饮制作平台“七鲜小厨”，将以外卖和自提形式销售品质餐饮，七鲜小厨的菜品主打现炒，包括辣椒炒肉、酸萝卜炒牛肉、木耳炒鸡等，补贴后单价在10-20元。
京东还面向全国餐饮品牌与个体厨师招募“菜品合伙人”，合伙人提供菜品配方，参与分成，京东负责生鲜供应链、现场制作、后期配送、后厨直播等服务。
京东称，将在三年内投入超百亿元资金，在全国范围建设超1万家七鲜小厨。
21世纪经济报道记者现场探访发现，首家七鲜小厨爆单了，门店挤满了等着取货的外卖员，有骑手实在等太久，只能无奈取消了七鲜小厨的8单。消费者的好奇心也非常强烈，想看看七鲜小厨是不是现炒。
22日晚间，京东七鲜小厨业务负责人刘斌接受包括21世纪经济报道在内的采访时，回应了诸多疑问。
“不抢餐饮店生意”，刘斌强调，七鲜小厨是合营品质餐饮制作平台，是“餐饮外卖市场15年来最大的供应链模式创新”，初衷是“通过供应链的创新，帮助消费者吃到有品质又便宜的食物，帮助品质餐厅获得更多的销量”。
我们总结了京东外卖新模式的核心点：
合营模式，京东承担重投入。菜品合伙人仅需提供经市场验证的招牌菜配方，并参与菜品研发优化，京东承担开店选址、装修、租金、人力、日常运营等重成本与风险。
高额保底，分成激励。每道成功入选的菜品，合伙人直接获得100万元现金保底分成，后续该菜品在七鲜小厨所有渠道的销售，合伙人可持续获得分成，上不封顶。
京东全链条运营。复用京东生鲜供应链优势，中央工厂标准化净菜处理、冷链配送，门店现炒制作、品质管控，标配24小时后厨直播、外卖配送/用户自提，全流程由京东主导。
瞄准增量市场。瞄准解决“幽灵外卖”“黑外卖”问题。选址避开合伙人原有门店密集区，强调做“增量市场”。
当被问及与其他平台“二房东”定位的区别，刘斌表示，核心是“菜品”与“门店”的区别。七鲜小厨上线的是“合伙人的菜品”，并非独立档口集合店。京东深度参与食材供应链和门店运营，非单纯收租，品牌无需自负盈亏。
“我们心态是非常开放的。”刘斌透露，未来七鲜小厨也不排除会入驻其他平台。
美团定位，外卖基础设施
早在京东官宣前半个月（7月1日），美团先官宣了集中式外卖厨房“浣熊食堂”。虽然同为线下实体外卖店模式，强调食材可追溯、明厨亮灶和履约保障，但其路径与京东有显著差异。
平台赋能，商家运营。美团明确表示“绝不自营开店”。其模式是美团投资建设共享厨房空间，并通过旗下“快驴进货”向入驻商家提供食材供应链服务。商家租用场地和设备，自主经营，需遵守美团的“食安日记”和明厨亮灶要求。
流量、品牌、数据归属商家。美团强调，平台的角色是提供“餐饮外卖的食品安全基础设施”，核心在于为商家降低开店门槛、提供线上流量入口并通过平台工具提升食安透明度。最终经营主体和品牌认知仍归于入驻商家。
美团虽然不自营门店，但也在通过浣熊食堂切入线下供应链建设。美团对浣熊食堂的定位是“餐饮外卖的食品安全基础设施”，不只是美食集合店，也可能成为美团依托自身供应链向B端提供食材批发、餐饮团购等业务的通路。
截至7月初，美团的浣熊食堂已在北京、杭州开设10家店，目标3年在全国开到1200家。
难题与终局猜想
京东方面的刘斌坦陈，创新永远是不容易的，这种颠覆式的创新，刚刚出来一定有很多不足，愿意接受监督与建议。
拆解可以发现，京东与美团的路径有明显差异，也各有挑战。
京东要解决的主要难题是，在重资产投入、菜品低价的前提下，如何协调保底分成、品质投入与运营成本，盈利模型需要验证。
美团的挑战在于，平台与商家利益的平衡，在平台抽佣的前提下，租金、食材与运营成本最终需商家承担，如何保障商家利润，商家是否有动力入驻？
两大巨头的线下布局，标志着外卖竞争进入深水区，焦点从线上流量和价格补贴，转向餐饮供应链本质。
最终，能否真正实现“高品质、低成本”的承诺，是外卖新模式的命门。
对京东来说，需要持续吸引并留住有竞争力的“菜品合伙人”，把店开到1万家；对美团来说，需要吸引商家入驻，并维持浣熊食堂内商家的健康运营。
两家的三年目标都不小，美团虽然是1200家，数字上比10000家小，但浣熊食堂是集合店，下设不同品牌，整体规模难度可能不逊于京东。如何在全国复制，并且保证每家店的出品、服务和食品安全不走样，也是很大的挑战。
此外，线下实体店看似开启了外卖的下半场，但终究商业模式真的进入下半场了吗？平台间激烈竞争还需要克制“盲目”的部分。
这场围绕“吃”的终极战役，才刚刚拉开重资产的帷幕。
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